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        基于BSC的A公司銷售人員績效考核研究


        董  鵬

        (陜西智通管理咨詢有限公司咨詢部  陜西西安  710000)


        摘  要:A公司作為泵類設備銷售型公司,其競爭對手多,管理者們已深刻感受到競爭帶來的巨大壓力,如何增加利潤和提升市場占有率成為亟需解決的問題。首先,從A公司現狀分析入手,發現銷售崗位職責不明確,并深入剖析其中之因,指出該公司銷售部門的績效考核制度缺失和指標體系不科學的問題,再利用面對面訪談和問卷調查的方式,從BSC四個維度剖析公司存在的實際問題。其次,以崗位職責為依據,圍繞BSC的四個維度,分別抽取相關指標作為篩選依據。為了使考核指標更科學合理,確保指標選擇的可行性,向專家發放了問卷調查,進而構建了指標體系,并應用邁實AHP軟件對其進行了權重賦值,使得評價結果相對更加科學。

        關鍵詞:銷售人員;績效考核;平衡計分卡;考核指標


        1.引言

        在面對不穩定性、不確定性、復雜性的國際未有之大變局中,使得企業的經營環境發生了極大變化,營商環境變化對企業經營方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場環境下,如何從內部提升組織能力,向內部管理要效益,在企業內部價值鏈的管理上找到突破口,成為管理者無法回避的問題。

        目前,新冠疫情肆虐全球,全球經濟形式劇烈波動,對我國經濟發展產生巨大影響。習近平總書記于2020年提出構建“雙循環”的新發展格局;同時在中美貿易戰的背景下,國資委出臺《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》(國資發改革〔2020〕39號),要求打造一批世界級的企業。在國家的倡議下,必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起,將成長為世界級企業,未來可期。

        2021年3月國家公布的“十四五”規劃,明確指出了要“加快發展現代產業體系鞏固壯大實體經濟根基”。我國是泵生產大國,據華經產業研究院統計數據顯示:2020年中國泵產量為1825萬臺,同比增長46.9萬臺。泵被喻為“現代工業的心臟”,是國民經濟中應用最廣泛的通用機械之一。A公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業,產品應用場景在化工、消防、排污等領域,目前面臨著國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂和美國藝達思等國際品牌的擠壓;國內面臨著如泊頭市億佳泵業、河北拓騰泵業和上海貝工泵業等產品的競爭。

        因此,從某種意義上講,銷售是提高產業價值鏈的核心環節。一個企業的發展規模往往受市場的影響,如果能夠通過一個好的績效考核模式來管理企業,那么企業才可能在市場競爭中求得穩定而良性的發展,從而獲得更豐厚的利潤,進而才能把更多的資金用于研發新產品。

        目前該公司績效考核主要存在問題是績效考核缺乏戰略導向、崗位職責不明確和指標設計不合理等,從而導致現有績效考核制度無法執行而流于形式,最終致使公司制定的年度目標無法實現。對于企業銷售人員而言,如果企業無法科學設計和實施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵手段,以及制定針對銷售人員的職務升降制度,那么不利于激發企業銷售人員主觀能動性和敬業價值觀的養成。

        據咨詢公司蓋勒普數據顯示,民企僅70%有績效考核,然而90%感覺績效考核流于形式甚至無作用。因此,亟需對銷售管理方式進行系統調整和精準施策,如何從平衡計分卡(Balanced Score Card,BSC)角度設計出一套可行的績效考核方案,是該公司亟需要解決的關鍵問題。

        2.國內外績效考核研究綜述

        目前國內外對績效考核研究,主要體現在如下幾個方面:

        (1)影響績效考核因素

        影響績效因素有工作環境、能力、激勵、上級領導和滿意度等方面。Czarnitzki & Fier(2017)從制度環境角度出發,指出制度環境在公司績效考核中扮演著重要的角色,在很大程度上決定或影響了公司發展[1]。劉張立和吳建南(2018)通過研究發現,一是績效考核制度的影響因素,如績效流程、績效指標的目標值和績效考核制度等;二是組織內部特征的影響因素,如組織資源、組織規模和組織文化等;三是各方利益相關者的影響因素,如利益相關者的參與,支持性的外部政治和與其他組織的競爭等,這三者相互作用而影響考核結果的客觀性[2]。Givoly et al.(2019)從個人興趣角度出發,提出“現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型”六種人格類型,因而績效考核要因人而異,同時指出企業績效不應是過度計劃、過度分析和過度細化,應該關注人的心理感受[3]。張光進和劉智強(2020)指出被評價者特征、評價者特征、評價體系特征和組織特征等因素影響績效考核結果[4]。

        對于許多企業而言,不同行業的企業、組織結構、管理方式和企業文化,將會產生不一樣的績效評估方式和指標體系,進而直接影響到人的行為。從現有研究者來看,影響績效考核的因素既有心理因素,也有非心理因素;既有物質因素,也有非物質因素等,也就是說,影響績效考核因素是多維度的。這些錯綜復雜的因素,有可能導致績效考核結果出現偏差,久而久之可能導致績效考核公信力下降或形同虛設。

        (2)績效考核指標體系方面

        考核指標體系從財務指標發展到綜合指標,具體主要包括如下幾個方面:

        一是Wickramasinghe(2012)[5],Antony(2013)[6],于光(2017)[7],王亞蘭(2020)以財務指標為核心評估企業過去經營狀況,從而達到提升企業運營水平的目的[8]。二是Townley(2010)[9],朱兆珍等(2018)[10],王倩茹和楊文杰(2018)[11]將財務指標與非財務指標結合,用主成分分析法,進行了實證研究,得出了用財務指標考核是一種短期事后行為的結論。三是Chung(2018)[12],Kim(2019)[13],李建軍和楊玉(2019)[14],李媛(2020)[15]是BSC與KPI相結合的績效評價體系,從銷售人員績效考核的現狀、設計目標、設計方案和發展趨勢四個方面為切入點,借助BSC+KPI的方法,構建一套針對企業銷售人員的科學有效實用的績效考核指標體系。

        (3)績效考核結果的反饋方面

        績效考核的結果作用重在應用和反饋。Sengul & Obloj(2017)在研究績效反饋時,需要考慮被反饋者對專業知識掌握的程度,從某種程度上講,在績效反饋與專業能力之間存在一定關聯,管理者基于實際績效與期望水平間的差距作出考核決策[16]。Choi et al.(2019)認為當企業經營方式與考核指標不匹配時,表明公司目前經營狀況與日益變化的市場環境有差異,進而需要調整企業的經營指標[17]。Nifadkar et al.(2019)分析了反饋尋求行為對工作績效的促進作用,同時指出企業管理者應確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.(2019)指出績效考核一方面是薪酬調整的依據;另一方面管理者通過績效考核的表現,與下屬一起探討其工作需要改進的地方,同時強調反饋尋求行為對職業成長也有一定的促進作用[19]。崔楊和于桂蘭(2019)認為上級發展性反饋能正向影響下級績效,進而激勵下屬產生更高的創新績效。上級通過給員工提供對學習或發展有價值的信息,使得員工有著良好的感知,總體上有助于激發其工作熱情、提高業績與能力,從而提高員工績效水平,進而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等(2020)研究了詢問反饋和監控反饋,對績效考核有著不同的影響,其中詢問反饋能夠提高員工的積極性;監控式反饋直接導致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮(2020)指出正面反饋無疑是一種非常好的手段,提高員工創造力。同時領導者要注意反饋技巧,需要“因材施教”,從而做到精準激勵[22]??冃Э己私Y果的反饋是實現績效管理的重要環節,也是為下一周期績效考核奠定基礎。

        (4)績效考核改進方面

        績效考核改進核心的目的是為了能夠實現企業的發展目標。Modak et al.(2017)在對印度國有煤礦研究時發現,BSC的實施能幫忙企業決策者更加明確戰略目標并予以及時修正,在使用BSC推進中,可以引導和監督企業管理者的行為,有利于企業的健康快速發展[23]。Jelínková(2017)對大型公司的活動進行測量,進而合理設計、建立和實施了績效考核體系,通過持續改進,達到預期目標[24]。Hoitash(2018)認為科學有效的績效改進系統,有利于營造良好的合作氛圍,從而形成員工的凝聚力和士氣,創造和諧的治理環境,形成良性循環[25]。張艷輝等(2018)通過信息甄別系統,運用魚骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進行了改進,合理設定銷售人員的業績指標,并明確提出須對產品知識和流程進行培訓,且培訓的結果要考試,考試的結果與薪酬掛鉤,通過提升員工的能力,去完成銷售目標[26]。吳軼倫(2019)借鑒阿米巴模式,采取股權激勵或增量績效激勵,與精神激勵協同,且采取末位淘汰,浮動薪酬,并設計晉升通道,將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結合在一起,提高人均產出率[27]。李亞兵等(2020)從BSC角度構建了企業內部商業模式,探討了BSC四個模塊間的邏輯關系,對處于移動互聯網時代企業的績效考核體系,具有重要借鑒意義[28]??冃Э己说母倪M,有利于管理者適時調整管理方式,從而提升部門與企業的整體績效水平。

        通過上述文獻梳理,結論具體如下:

        (1)現有績效考核理論是基于西方的社會制度體系、文化體系和社會誠信體系等產生的,與中國企業實際環境存在一定的差別。同時,西方實施BSC的基礎與中國的基礎不同,更不能忽視其前提條件。其前提條件是實行BSC要從上至下和由下而上相結合、把策略思維變成一種習慣,全民總動員、讓企業和企業策略融為一體。

        (2)績效考核涉及制度、流程、實施、工具和人才等方面,往往就其中的某一個環節加以強化和管理,而忽視了其中的相互關聯性。很多研究者未對企業的流程進行系統性的梳理,導致在BSC實施過程中,無法順利推進而導致失敗。事實上,績效考核在實施環節對為什么這樣做、做什么、如何做等應該制定清晰的標準,是考前、考中和考后的完整體系,考前包括崗位職責的界定與優化、流程的梳理、入職培訓、能力考核和目標設定,考中包括執行與監督,考后包括培訓和考試,并與薪酬掛鉤,這是一個復雜系統。

        (3)我國對績效評價的研究起步時間較晚,很多學者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎上,而構建企業的績效考核體系。因此,針對A公司銷售人員績效考核存在的問題,有必要對銷售人員績效考核進行深入研究,并從企業的戰略出發,進而依據BSC的維度,制定科學的績效考核體系,從而更好地對銷售人員進行管理和培訓賦能。

        3.A公司銷售人員績效考核現狀和問題

        3.1 問卷調查設計

        (1)訪談

        筆者通過走訪該企業領導層和基層員工,實地調研、記錄問題、收集數據,從2021年3月~5月,共對23人進行訪談,占公司總人數53.4%。筆者根據訪談對象反映的主要問題的統計結果,如表1所示:

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        對受訪者訪談結果歸納分類,提及的問題大致可以歸為5個方面:戰略不清晰、員工學習成長有待提升、內部流程不完善、客戶滿意度有待加強、財務指標比重過高。同時,經訪談發現,對于企業在績效管理中應有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深,大多數人認為企業目的在于確定銷售工資標準以及發放業績提成。訪談的結果,為下一步設計問卷提供了方向和依據。

        (2)問卷設計

        本研究進行的實證研究分四個步驟:

        ①目前A公司在市場上有一定知名度,但是由于績效考核體系的不完善,無法完成企業銷售目標,公司無法留住優秀人才,形成惡性循環。因此,對A公司以BSC方法,從四個維度,選取具有代表性的33個績效考核問題做問卷調查。

        ②調查對象為A公司全體人員,采取問卷星(線上調查)的方式收集結果。

        ③問卷調查采用李克特量表(Likert scale)標尺評判。得分等級從高到低分五個等級,重要性或滿意度依次遞增,分別記為1、2、3、4、5,從而得出他們對每道題的態度強弱,為后續建立A公司績效考核指標框架體系奠定良好的基礎。

        ④采集數據分析。運用SPSSAU在線分析軟件對調查問卷得到的原始數據進行信度和效度檢驗,以此來進一步確定所收集調查問卷數據期望值的合理性。

        (3)問卷調查結果統計

        此次調查問卷根據A公司的具體實際情況共發放了43份(公司共43人),有效的問卷為42份,1份缺失數據,收回比例為97.7%。

        問卷調查結果,按照平均分1~2分為差,2~3分良,3~4分為中,4~5分為優,在問卷的33個調查題目中,評價為優的有1項占比3.03%,評價為中的有17項占比51.52%,評價為良的有8項占比24.24%,評價為差的有7項占比21.21%。

        3.2 信度分析和效度檢驗

        (1)信度分析

        對問卷的33個問題的結果進行信度分析,即信度檢驗,主要是檢查該問卷結果一致性高低。在信度分析方面,采用Cronbach’s α信度系數法驗證所設計問卷的信度,任何測驗或量表信度系數如果在0.90以上,表示測驗或量表的信度甚佳,而可接受的最小信度數值為0.80以上。經信度分析發現,在重要程度其整體的Cronbach’s α達0.952屬于高信度,因此本研究之問卷內容有相當高之可靠性。

        (2)效度檢驗

        通常就檢驗來說,效度可分別通過KMO統計量(取值0~1之間)、方差解釋率(與本文數據樣本原始變量的關鍵影響因素正相關)和因子載荷系數等進行分析,以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進行效度驗證,其中KMO值為0.786(一般情況下要大于0.7),意味著數據具有效度。我們在檢驗這些選項的問卷結果的信度系數時,驗證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett球形檢驗值對其卡方值和近似度進行檢測,根據檢測結果得出近似卡方值為1365.456,卡方值較大,同時我們在p值上進行驗證,p值小于0.05,因此得出結論,Bartlett球型檢驗在p值內的檢驗結果具有顯著性,本調查問卷的效度分析結果上較為良好。

        綜上,針對筆者調查問卷中得到的數據,對其進行信度檢驗和效度檢驗的結果穩定可靠,結果較好,具有顯著的意義,因此證明該調查問卷的數據可以通過信度檢驗和效度檢驗。

        3.3 績效考核體系存在問題的調查診斷

        3.3.1 戰略層面的調查診斷

        對A公司戰略層面的問卷調查結果顯示,主要存在以下問題:

        戰略實施計劃與企業經營戰略目標脫節?!澳J為銷售部制定的績效考核體系是否以戰略為導向,并有利于戰略目標的實現?”調查顯示52%受訪者認為戰略不能實現。保障戰略實現的工作,不能落實到各個崗位,績效考核目標與企業年度戰略嚴重脫節??偟膩碚f,不能把年經營戰略目標無縫銜接地轉化成一個固定年度的計劃實施和最終執行經營目標。

        “您能夠認同公司制定的經營目標和經營計劃嗎?”調查顯示51.92%受訪者基本不認同公司經營目標和經營計劃。公司年度戰略本身無法直接落地,需要轉化成一個個年度管理和經營目標,明確員工的工作任務和經營目標,再設定計劃預算。員工意識不到公司戰略和個人工作之間存在聯系,這直接證明公司對員工的個人發展目標沒有與公司的發展目標相結合,缺乏對員工的激勵性,需要進一步改善。

        3.3.2 財務維度的調查診斷

        當前A公司績效考核指標過于重視財務類經濟指標,而財務指標是一種結果的反映,并不能直接明確業績提升或下降的根本原因。

        財務指標可以作為企業考核的一個重要衡量能力指標,而企業市場研究報告和相關工作進展日志等僅被視為普通考核工作的業務重點和評定內容,不被作為考核工作重點和綜合評定指標內容。從公司選取的考核指標來看,以財務指標為主,對于非財務指標,如涉及到個人能力和綜合素質提升方面的指標幾乎不考核。

        A公司銷售人員績效考核指標,以財務和業務指標為主。55.77%的人認為,公司銷售成本或利潤率的考核指標不合理,39.68%對提成比例不認同?,F有考核指標重點是把銷售員的業績放第一位而忽視了其他指標的作用。

        事實上,員工考核應該同時考慮工作表現、能力和業績。學習能力是因,工作表現是過程,業績是結果,但是A公司績效考核卻出現了本末倒置,對學習能力和工作表現等保證公司可持續發展的指標,不予重視,從而導致員工為了達到短期的財務指標,而損害一些能帶來長期利益的非財務指標項。

        3.3.3 客戶維度的調查診斷

        對客戶維度問卷調研分析如下:

        (1)業務開發策略不清楚。調查顯示,40.38%的受訪者認為客戶開發策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力,但是沒有告知銷售人員用什么方法去開發客戶。如果沒有好的流程、方法、標準和工具,最終只能靠經驗,而靠經驗的結果是有的人業績好、有的人業績差。調查顯示A公司79%的訂單來自23%的業務人員,事實上公司為全體銷售人員支付了工資與福利,對于77%訂單量較少的業務人員,公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。

        (2)客戶滿意度低。調查顯示,63.46%的受訪者認為客戶滿意度低;53.84%的受訪者認為,客戶保持率(客戶粘性、忠誠度)、獲客率無法達到公司設定的目標;34.62%的受訪者認為,客戶問題反饋解決不及時;21.15%的受訪者認為交貨率無法滿足客戶的需求;25%的受訪者認為,客戶轉介紹意愿或成功率不高。這些結論直接說明客戶滿意低,無法為公司帶來更多的潛在客戶;而且19.23%的受訪者認為,在業務開發過程中,上級不支持或很少支持。

        3.3.4 內部流程維度的調查診斷

        對內部流程維度問卷調研分析如下:

        (1)崗位職責不明確

        職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導,但A公司銷售人員崗位職責不清晰,與現實情況不符合,流于形式。調查顯示,17.31%的人認為,銷售崗的崗位職責界定不清晰。出現這些問題的原因是多方面的,一是企業對員工職責重要性認識不足;二是因人設崗或崗位工作職責在動態變化之中;三是缺乏經驗,對流程不熟悉,因而無法準確描述崗位職責。

        (2)制度流程不規范

        調查顯示,44.23%%受訪者認為,“公司制定的月度銷售目標,并分解為每天的目標,偶爾每天都進行跟進”;67.31%受訪者認為,業務開發、客戶管理和業務管控的流程和標準,不能從客戶角度進行設置(流程是否高效體現在客戶的訂單、收款、發貨和售后的環節中)。流程是對科學規律的提煉,如果沒有流程,憑個人經驗去做,很難打造一個正規的銷售隊伍。

        (3)績效考核缺乏科學的標準

        調查顯示,薪酬結構不合理。其中,48.08%受訪者認為,考核制度無法激勵工作;58%受訪者認為,銷售部制定的績效考核指標、標準和權重科學較不合理;37%受訪者認為,公司現行的績效考核制度不能準確反映出工作業績;50%受訪者認為,公司現在的績效考核制度不能激勵自己更好的工作。

        3.3.5 學習與成長維度的調查診斷

        對學習與成長維度問卷調研分析如下:

        (1)員工缺乏有效的成長機制

        根據訪談結果,受訪者指出目前的績效考核太片面,希望設定些針對員工個人學習和發展方面的指標,完善現行的績效考核指標。而且調查顯示,42.31%很少進行培訓,最終導致績效不佳。

        (2)管理者和業務人員管理理論知識缺乏

        公司對相關知識的培訓較少且不系統。50%受訪者認為,目前的銷售崗位績效指標無助于個人發展與提高;40%受訪者對銷售產品培訓的針對性不滿意;25%受訪者認為現在的績效考核與培訓學習關系不緊密。事實上,A公司目前的培訓,并沒有進行充分的考核反饋,對培訓效果不清楚。最終的結果,培訓無法達到應有的效果。

        (3)組織管理欠缺

        在培訓方面,缺乏系統地改進措施。74.68%的受訪者認為公司的績效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實質性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓計劃,每年按計劃實施。在此過程中,根據經營管理的需要,增加了新的培訓內容;但總的來說,培訓的針對性不強,主要集中在技術方面的重復培訓很多,沒有結合公司的工作重點和目前員工能力不足進行培訓;而對干部崗前培訓不足,干部基本上是在崗位上邊學習邊成長。

        4.銷售人員績效考核指標體系構建

        BSC的運用對企業有一定的要求,特別是企業的戰略要非常明確,其針對于企業本身的環境、運營狀態和人員素質等各個方面都具備了一定的要求,并非所有的企業都能夠很好地適合引進BSC,有些時候由于企業對自己的價值觀和思想認識還不是很清楚,盲目地引進了BSC,以期能夠在激烈的市場競爭中取得勝出,結果卻事與愿違。

        因此,在A公司引入BSC之前,首先應該充分明確公司的現狀和發展環境,分析其引入BSC的動因和可行性,并從中找到A公司應用BSC進行績效管理時的優勢及需要克服的局限性。另外,因為A公司屬于銷售公司,組織結構比較簡單,具有引進BSC的天然條件。

        同時,在組織與人員的安排上,企業高層已經認識到推行績效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質比較高,對于BSC的管理方法有所認識,對公司的戰略目標也容易理解和接受,溝通較流暢,這些均可以說是BSC管理績效考核執行的一個利好條件。同時,公司己經就BSC的制定與實施情況進行了一個總體的預算且資金已準備好,其中包括建立和完善公司各項基礎配套設施,實現信息化,加強對員工培訓的政策支持和教育力度,提高學習技術能力和培訓的質量。

        A公司的人員素質從企業整體來看都比較高,公司的管理者80%以上為本科或以上學歷。企業人才整體相對較為年輕,其對于新事物的接納和學習能力也普遍相對較強,為A公司成功實施具有平衡性的計分卡管理戰略以及績效考核變革戰略奠定了內部管理基礎。同時,通過訪談,公司對導入BSC工具的意愿度高。預計使用BSC法后,公司更加具有競爭性和團隊更具有活力,從而保障了業務的拓展。

        4.1 績效考核指標篩選

        4.1.1 指標篩選問卷調查

        篩選BSC的指標必須從以下幾個維度來進行:

        ①通過查閱文獻和同業的指標進行匯整,而后將歸納出來的指標、要素重新建構成可量化的衡量指標;

        ②所選指標與整體戰略目標要具有一致性;

        ③所選指標具有可控性;

        ④所選指標可衡量;

        ⑤所選指標能反應業務實際運行的關鍵控制點;

        ⑥所選指標可低成本獲取的易得性;

        ⑦所選指標是可理解;

        ⑧所選指標具有實施的操作性。

        指標選擇的步驟為:

        ①根據四個維度之目標與關鍵性問題,將整理歸納出來的銷售管理衡量指標再簡化并分別放入四個維度,作為四個維度衡量之依據。

        ②建構出一般性銷售管理平衡計分卡。

        ③采用個案研究來修正與驗證本研究之銷售員平衡計分卡。

        銷售是一個復雜的系統工程,包括售前、售中和售后,而且由于工業品銷售周期長,會受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專家學者進行訪談調研的基礎上,初步提出運用BSC的績效評價指標體系,這個體系涵蓋工作業績、相關利益人、內部管理和人員培訓成長等方面所構建的指標體系。

        本文選用李克特的五級量表,進行問卷調查的方式來對指標進行篩選,把每個具體指標按照重要程度分為5個級別,根據此設計出問卷。咨詢相關的博士、教授、高工、咨詢專家和企業高管的意見,對每個指標進行五個等級的評定和選擇。由于問卷調查之前充分溝通,本文發出問卷20份,收回20份并且全部有效,100%的回收率。

        根據Cronbach’s α值可知,本文的問卷指標設計較合理,因其Cronbach’s α值均在0.8以上(見表2),同時KMO>0.7,sig<0.5,見表3。本次針對BSC的共4個因子,以及33個分析項進行驗證性因子分析(CFA)分析可知,共4個因子對應的AVE值全部均大于0.5,且CR值全部均高于0.7,意味著本次分析數據具有良好的聚合效度(見表4),所以得出本文問卷收集的有關數據研究性很高。本文所訪談的專家們認定所設計問卷能真實反映實際工作情況,效度很高,具有很強的實際意義。

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        4.1.2 指標剔除

        根據應用德爾菲法得到的結果,績效指標的相對重要程度由指標得分的均值反映,均值越大,該指標重要程度越高;離散程度由指標得分的標準差反映,標準差越小,該指標的專家意見越集中;協調程度由變異系數反映,變異系數通過指標得分的均值和標準差計算得出,變異系數越小,協調程度越高、離散程度越小、一致性越好。

        經過對20位專家打分情況進行了數據分析,得到了各指標得分的平均數,依各指標平均值的得分情況可知,C114資金回籠率、C215產品研發提案數、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結的及時性和規范性、C322報表填寫規范性要求和C423每日寫學習心得等6項的得分小于3.4分,說明它們的影響力較小,專家建議剔除。剔除后形成了新的指標體系(表5),其中一級指標4個、二級指標9個和三級指標18個。所最終選取18個指標的得分均大于3.4分,專家認為這些指標是影響力較大、可信度高、有代表性,能夠作為對A公司進行績效評價的指標。

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        4.2 BSC維度的指標體系權重設計

        4.2.1 構建層次結構模型

        本研究根據研究動機,找出BSC四個維度相關的績效衡量指標因素,形成評估準則,確定評估準則后以AHP進行指標準則的權重計算,構建本研究對象的BSC模型,以研究各級間的衡量指標的變量。層級結構可以幫助解決復雜多準則與多層級結構問題,其步驟如下:

        (1)問題描述

        “問題”是整體層級結構的焦點,亦是研究的目標,對于研究問題應加以了解分析,將可能影響要因納入問題中,并經由專家腦力激蕩或文獻搜集等方式,匯整出專家學者的意見,列出可能影響問題的因素或替代方案。

        (2)評估體系層級架構的建立

        層級的構建在AHP中是非常重要的一環,良好的層級架構對于問題解決有關鍵性的影響,層級的結構是以復雜度遞減的方式排列,以上統下,以確保其上層目標必然滿足,下一層的元素則用以提供系統結構及功能方面的信息。在進行復雜決策問題時,以層級架構將復雜問題呈現,以進行因素分析的成對比較,根據Saaty建議每一層級準則以不超過七個準則為原則。其層級結構建構的多寡、復雜性與人為分析所需而定。

        (3)分析步驟

        層次分析法首先將這些問題層次化,形成了一個多層的分析結構模型;之后運用數學方法與定性分析相結合,通過層層排序,最終根據各方案計算出所占的權重,來輔助決策。

        (4)AHP的評估尺度(問卷設計與調查)

        評估尺度包括5個等級,由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成,將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值,還有四項介于五個基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示,某一層級中共有n個評選準則時,則決策者必須進行n(n-1)/2次的成對比較。

        ①構造判斷矩陣。以A表示目標,Ui、Uj(i, j=1,2,…,n)表示因素。Uij表示Ui對Uj的相對重要性數值,并由Uij組成A-U判斷矩陣P。

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        ②計算重要性排序。所求特征向量圖片.png經歸一化,然后進行幾何平均值,計算完之后再歸一化,即為各評價因素的重要性排序,也就是權重分配。根據判斷矩陣,求其最大特征根λmax。公式如下:

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        ③建立計算特征向量與特征值:成對比較矩陣完成后,求取各層要素的權重。依據成對比較矩陣,再使用數值分析中常用的特征值解法,求得比較矩陣之最大特征值與對應之特征向量。

        ④一致性檢驗。為確定問卷內容的合適性,應必須就特征矢量進行一致性檢驗,即計算各層級一致性比率(Consistency Ratio,CR)來衡量比較矩陣的整體一致性,在相同矩陣階數之下,一致性比率為一致性指標(Consistency Index,CI)與隨機指標(Random Index,RI)之比值,即CR=CI/RI;其中CI=(λmax-n)/(n-1),當CI=0,則表示問卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性;若CI>0.1表前后判斷不一致。根據Saaty于1980指出若CR≤0.1時,則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內。

        RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標,1~9階的判斷矩陣的RI值參見下表6。

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        ⑤整體層級權重的計算:獲得各層級要素間之權重后,再進行整體層級的權重計算,最后依各替代方案的權重,決定出最適合之方案。

        本研究將針對AHP架構的層面與指標進行相對權重的評比,進行各層級及指標的成對比較,利用層級分析程序法分析A公司銷售部門的BSC模型。架構中共分為3個層級(目標層、準則層和方案層),分別為BSC四主要維度及18個主要因素進行各層級要素間之成對比,將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要,再加上介于兩者之間的強度,共分成九個等級,比重分別為1到9,AHP評估尺度代表定義如表7所示。

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        本研究使用邁實AHP層次分析法軟件進行分析,得出各層面的相對重要性程度、各評估準則的優先程度與一致性強弱程度。

        4.2.2 群決策權重

        在匯總調查問卷的過程中,選取的群決策中專家數據集結的方法為:各專家判斷矩陣數值加權算術平均法,計算出每個維度的權重。根據邁實AHP層次分析法軟件,20位專家最終打分的權重見表8。

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        4.3 考核指標計算標準與結果等級劃分

        如果KPI沒有過程控制,制定KPI很容易,但是執行KPI很難。因此,在執行的過程,需要靠上級“死盯”與并給予下級及時指導。事實上,在A公司,給領導的薪水,已經包含了給予下級工作指導的薪水。從另外一個角度來說,指導和考核下級,也是領導分內之事??冃щA段設計,并結合公司對不同市場給與的刺激增長策略共同推進任務指標業績。

        績效考核分值以百分為滿分,月度考核之后,將各層面評價結果加總,得到本月該員工績效考核總分,并依據考核結果等級劃分標準判斷考核結果,優秀到差分為五級,分別由A、B、C、D、E表示,見下表9。

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        (1)A級員工,業績超出定額的50%,績效工資按標準的1.5倍進行發放。如果連續6個月考核為A級,可申報加薪晉級;連續12個月績效為A級,公司根據組織需要優先給予晉升機會;年度績效為A級,則年度獎金按1.5倍核算;連續3年年度績效為A的,享受公司分紅利,并優先獲得股權激勵資格,按照公司分紅及股權激勵的相關制度執行。對于認同公司愿景使命和符合公司發展方向的核心人才由董事會評估吸收為合伙人;

        (2)B級員工,業績超出定額的15%~50%,績效工資按標準的1.2倍進行獎勵。年度績效為B級,可享受年度獎勵標準的1.2倍獎勵,并給予更多的系統培訓及晉升培養機會。對該等員工應多以目標和情感雙驅動,既肯定其長處,又敦促其快速提升,改進不足;

        (3)對于C級員工,業績符合定額的要求,績效工資按標準的1倍進行獎勵,同時應予以更多指導和內部培訓,隨時督促,提高其業務能力,促進其工作主動性。對該等員工應正面鼓勵為主;

        (4)對于D級員工,業績少于定額的5%~10%,績效工資按標準的0.8倍核計,需要進行懇談,帶領其看到自身不足之處,幫助其建立改進的信心和決心,并予以定期培訓輔導,定期上交學習心得。如果連續6個月為D或以下,原則上降級使用。對該等員工應多以能力驅動;

        (5)對于E級員工,績效工資按標準的0.5倍計,連續三次考核為E級,須提出警告,一年內出現三次警告,說明無勝任此份工作的能力,將予以勸退。

        等級劃分結果讓員工對自我工作結果有直觀認識,也是銷售部用于晉升制度、獎懲制度的重要的參考依據。通過科學的分析,對員工進行公平、公正的評定,人盡其才,讓企業有更好的可持續發展。

        5.結論與展望

        5.1 研究結論

        本文在相關理論研究的基礎上,全面考慮了銷售人員的職業特點,最終確定以BSC為基礎來設計A公司銷售部門的績效考核指標體系。本研究通過將BSC和KPI等績效考核理論方法與A公司實際情況相結合,有機地將企業和員工個人目標連接起來,對A公司現有的績效考核體系進行合理的優化。經過以上的研究分析,綜合得出以下幾個結論:

        (1)本研究打通了戰略到戰術層面的隔閡,使得考核體系能上下貫通,左右關聯。BSC績效考核法將給該公司帶來最大利益,通過將戰略目標層層分解到每個銷售人員的目標,形成相互關聯、相互支持的考核體系,使得公司的長期規劃和短期目標都能有效落實。公司業績是通過所有銷售人員共同努力完成的,銷售人員績效驅動著部門績效,而部門績效又驅動著公司績效。BSC的實施需要全體成員參加,每個部門、每個人都有自己的BSC,且都是公司級BSC的分解,每個BSC彼此聯系且共生共存。

        (2)運用AHP方法,賦予指標權重,使績效考核更加客觀。該體系的目的有兩個:首先,通過建立科學的績效考核機制,充分調動員工的積極性性、主動性,讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次,通過有效的績效考核為獎懲機制提供數據和事實依據,從而營造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實施后,預計將會更好地促進公司內部信息共享,改善跨部門的溝通協作效率,最終提升企業組織能力并促進經營業績增長。當然,BSC和KPI無法取代管理手段和管理規定,相反BSC和KPI是管理的手段和工具,均是為企業的目標服務。事實上,BSC以戰略為中心,以因果聯系為紐帶進行聯結,在實施中不斷改進,是一種動態相對平衡的過程。它超越了初始時僅作衡量績效工具的用途,逐步發展為描述戰略、溝通戰略、解碼戰略和執行戰略的工具或系統。

        (3)構建了基于BSC的績效考核體系。BSC使公司的管理指標更加清晰,并且評估結果以一種標準化的方式呈現。該體系不僅結合了公司實際情況,而且操作過程簡單、高效,幫助企業更好的實現經營管理目標,能夠有效解碼企業戰略,是績效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務業績、客戶滿意度、員工能力及一些其他的重要衡量指標進行監控。這不僅有助于A公司自身的績效體系優化,也為同類單位的績效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰略思考的維度,在實施的過程中,也是平衡組織協同關系的有效工具,更是所有經營管理行為的因果呈現,而非簡單、孤立、靜止的進行目標和指標的設計,它是一套戰略制定和科學的績效管理工具。

        5.2 研究展望

        本文主要利用A公司現有企業數據、企業案例、實踐總結以及高端訪談等展開研究,所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實踐經驗有限,文中有幾點不足之處:

        (1)BSC未在A公司進行正式檢驗。具體BSC方法實施的效果如何,怎么證明等。由于時間的限制,未在實踐中進行驗證。事實上,學術上再嚴謹的邏輯和推理,并不代表在現實驗證中無懈可擊。只有經過實踐檢驗的研究,才能夠進行推廣。因此,接下來幾年里,此研究方案不僅將在A公司進行實施,而且會持續跟蹤改進和優化。

        (2)以A公司銷售人員作為研究對象,實施范圍較窄,樣本過少。未來的研究,將把副總經理、區域經理和區域主管的BSC研究也增加進來,同時將從整個產業的視角入手,對同類型的企業進行BSC推廣應用型研究;而且后期不斷地完善各指標的考核標準,根據行業平均水平,配合財務部和人力資源部實際數據,并選擇相關專家進行確定。另外,目前設計考核的指標過多,導致實施成本可能未來將根據大數據的樣本,反推指標的權重以及指標歸類是否科學性,同時根據大數據剔除掉不重要的指標。

        (3)在考核推進中進行動態調整?;贐SC的評價指標并不是一成不變的,也不是絕對的平衡,而是動態的平衡,而是隨著企業環境的變化、企業不同的發展階段不同和戰略進行調整,因此修正其考核體系是一項重要動態工作,也是其得以持續改進的必然路徑。因此,最好是一年優化一次,使得BSC更加符合企業的實際要求。另外,BSC只是一種工具,在實施過程中,一定要考慮人本的心理因素和社會屬性。

         

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        作者簡介:

        董鵬,陜西西安人,工商管理碩士,主要研究方向:人力資源有績效考核。

        郵  箱:xidadongpeng@126.com

        QQ:20946495




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